Робин Шарма в своих правилах работы писал: «Чем больше мечта, тем важнее команда ». Это утверждает один из лучших тренеров успеха на нашей планете, и не следовать этому было бы неразумно.
Только вот как выстроить отношения с людьми, чтобы наша структура была не просто группой сетевиков, а сплоченным коллективом, имеющим единые цели?
Я думаю, самое главное — это быть каждому из нас таким человеком, за которым хотелось бы следовать, т.е. стать лидером. Если кто-то считает, что лидер – это в первую очередь человек, сделавший карьеру, то я посмею возразить, что не всегда по карьерной лестнице поднимаются люди благодаря своим личным качествам.
Но в МЛМ-бизнесе эти ступеньки осилит только тот, кто страстно увлечен своей идеей и обладает лидерскими чертами характера. Не каждому даны эти черты от рождения, но их можно при желании постепенно выработать.
Здесь будет к месту привести несколько правил работы Р.Шарма на эту тему:
Работайте старательно не для того, чтобы заслужить аплодисменты, а чтобы почувствовать гордость за себя.
Самое лучшее средство изменить себя - это ежедневное обучение. Инвестиция в своё профессиональное и личностное развитие - это самая мудрая инвестиция, которую вы можете сделать, и точка.
Незначительные, но ежедневные улучшения дают со временем ошеломляющие результаты.
Лидерство - это уже давно не про занимаемую вами должность. Это про вашу увлеченность. И про впечатления от гениально выполненной вами работы.
Сначала станьте лидером для самого себя. Вы не сможете помочь другим достичь вершин их потенциала, пока вы ещё не достигли своего собственного.
Работа лидера заключается в выращивании других лидеров. Цель работы - помогать людям. Все остальные вознаграждения - неизбежные результаты основной цели.
Итак, чтобы люди стремились влиться в нашу команду, нам необходимо постоянно работать над собой, став для них притягательной личностью. Мы ведь и сами выбираем себе в учителя тех, на кого мы хотим быть похожи и кто, по нашему мнению, поможет нам достичь успеха.
Теперь о взаимоотношениях в команде.
Как я уже сказала выше, крепкую команду объединяет общая идея.
Робин Шарма утверждает следующее:
Заботьтесь о ваших взаимоотношениях, а деньги позаботятся о себе сами.
Чтобы следовать за идеей, люди хотят быть ею вдохновлены. И ваша задача дать им это вдохновение.
Вдохновляйте ваших коллег вместо того, чтобы разносить их в пух и прах. Критиковать может каждый, ноза живое берет именно умение рассмотреть в людях что-то хорошее.
Помните, что критик - это напуганный мечтатель.
Тщательно подбирайте свои слова, они могут как вдохновить, так и унизить.
В каждом человеке есть и положительные черты, и отрицательные. От него и, кстати, от его окружения зависит, какие из них будут проявляться.
Поэтому крайне важно создать в МЛМ — команде доброжелательную атмосферу, основанную на взаимоуважении, замечать даже небольшие достижения каждого. Но при этом атмосфера эта должна быть рабочей , настраивающей людей на движение вперед.
Я хочу привести один пример.
Обаятельнейшая женщина смогла за короткое время пригласить в свою структуру многих своих знакомых, несмотря на то, что ее информационный спонсор жил совершенно в другой области, а она сама первая в своем городе начала сотрудничать с данной компанией.
Каждую неделю все они собирались вместе и устраивали чаепитие во взятом в аренду офисе. Им было приятно общаться вместе, отношения сложились замечательные, и они все с нетерпением ждали очередной встречи.
Только вот очень скоро эти встречи из рабочих превратились в простые посиделки, в девичники. Продукцией компании каждая из них пользовалась с удовольствием, но на этом все заканчивалось.
В результате структура потеряла свою активность, а когда речь заходила о доходах, то за глаза стали осуждать своего лидера за то, что она зарабатывает на них.
В самом деле, ощутимый доход был только у обаятельнейшей женщины, ведь только у нее одной был приличный ежемесячный групповой объем. Только она одна приглашала людей в бизнес и, желая помочь коллегам, решила своих новичков «подписывать» под них.
Но это была с ее стороны медвежья услуга. Сразу же начались обиды: почему она «подписала» своего новичка под Машу, а не под меня?..
Неизвестно, чем бы все это закончилось (впрочем, известно!), если бы не появился на горизонте наставник этой женщины. Увидев, что объемы структуры резко падают, он срочно прилетел в этот город.
Женщины были в восторге от элегантного наставника. Он не критиковал их, наоборот, восхищался этой командой и простыми, доступными словами показал путь, по которому они должны идти, чтобы как можно быстрее стать успешными бизнес-леди, достойными гордости своих близких.
Видите, какова роль настоящего лидера! Он воодушевляет, направляет, сплачивает команду.
В одиночку МЛМ-бизнес не построишь. Это командный бизнес, бизнес взаимоотношений, и я постоянно говорю об этом. Люди приходят в сетевой бизнес по разным причинам, но большей частью – чтобы улучшить финансовое положение. Если, кроме денег, они находят здесь возможность проявить свои лучшие качества, то это навсегда.
В заключение я хочу познакомить вас еще с несколькими правилами работы, которые прямым образом имеют отношение к лидерству и к отношениям людей в нашей структуре:
То, как вы делаете что-то одно, позволяет судить о том, как вы делаете всё остальное. Любое действие имеет значение.
Вы можете винить только себя.
Окружите себя людьми, которые достаточно смелы для того, чтобы откровенно говорить, что лучше для вашего бизнеса и для ваших клиентов.
Люди, заочно обсуждающие других, будут заочно обсуждать и вас.
Улыбайтесь. Это имеет огромное значение.Говорите «пожалуйста» и «спасибо». Это тоже имеет огромное значение.
Если у вас нет своего мнения, значит, вы за кем-то следуете, а не ведёте за собой.
Выполняйте обещания и будьте непогрешимы в своих словах. Люди не просто покупают ваши товары и услуги. Они дают вам свой кредит доверия.
У вас может уйти 30 лет на создание замечательной репутации, но всего 30 секунд на её потерю.
Робин Шарма этой последней фразой, по моему мнению, подчеркнул, что всегда и во всем нужно быть искренним и порядочным человеком. Быть, а не выдавать себя за такого.
Робин Шарма о лидерстве и важности команды
В обучающем зале собралось более 80 человек. Зал наполнен был особой энергетикой и каждый пришедший смог пропитаться этим состоянием и, конечно, практически все новые люди стали Партнерами нашего бизнеса!
На самом деле, мероприятия такого плана должны проходить регулярно в Вашем бизнесе и общая система презентациий, школ, вебинаров дадут Вам незамедлительный результат! Мы, например, проводим еженедельно, каждую среду презентацию и каждый партнер знает об этом дне и приглашает своих новичков.
Но я хочу сегодня сказать о командном духе, который и помогает создать такой результат. В одиночку это сделать практически невозможно! Это командный бизнес, командная игра, каждый вносит свою частичку и от этого зависит успех команды в целом! Наша командная игра, подобно игре в спорте, например футбол, хоккей... - где командный успех зависит от каждого игрока!
Когда мы работаем в команде, тогда в вашем бизнесе начинают работать совершенно другие энергии, более высокие и качественные, которые способствуют достижению быстрого и эффективного результата. Представьте, Вы ребенок и Вам захотелось что-то получить, что Вы делаете? начинаете просить у родителей, дать Вам это. Родители Вас слышат, отвечают, пусть не всегда сразу. А представьте, если Вы будете просить не один, а несколько) все будут кричать: "Дай"! И Вам родители готовы быстрее помочь, лишь бы перестали кричать! Также мы все перед Вселенной, словно маленькие дети перед мамой, и, если все будем просить сразу, Вселенная точно услышит и сделает все возможное, чтобы дать Вам максимально и быстро!!! Вселенная всегда работает на отдачу, она так устроена! Просите! Мир, Вселенная окликается по-особенному, если работаем в команде! От команды, где есть сотрудничество, дружба, понимание, идут другие качественные энергии! С такой командой хочется не только Расти, но идти на край Земли, в ней есть доверие! Если есть доверие, никакие преграды не помешают новичку!
И сегодня я хочу дать совет: только в соединении и единстве с командой, в ее сплоченности можно строить Красивый, Успешный бизнес! Что можно сделать в одиночку? Поверьте, этот опыт я прошла, когда один на один с 1 уровнем, 2 уровнем, 3 уровнем…. мой результат – результат развития бизнеса, в основном, одном регионе, и я знаю все особенности развития бизнеса в одном регионе. Позднее буду делиться своим опытом и своими особенностями развития! Меня одной надолго не хватило, я стала уставать, стала не успевать даже познакомиться со всеми ключевыми партнерами, каждый партнер работал по своему, по своей системе, был хаос в системе! В итоге я себе сказала стоп!
И все начало развиваться наилучшим образом! Сначала появились 2 единомышленника в команде, которые восприняли мое предложение, хотя я считаю, что они тоже, как и я подустали делать холостые движения, и мы начали работать в команде, начали проводить презентации, обучения, где собиралось по 5 чел, потом 10 – это нас начинало радовать! Самый лучший результат 120 человек! сегодня у нас система работает на автомате, но это ни в коем случае не повод останавливаться, мы продолжаем это делать и сегодня это получается намного качественнее!
Нужно понимать, что именно с командного подхода в бизнесе начинается истинное развитие! И не нужно забывать о дупликации! Ваши партнеры с удовольствием воспринят работающую, эффективную систему и, увидев, ценности развития в команде, подобным образом продуплицируют и в своей команде! И ваш бизнес будет расти на глазах.
Поэтому сегодня Вы должны четко увидеть, какой хотите иметь бизнес, какую иметь команду, и предпринять действия для создание этого образа!
Сегодня крайне важно начать показывать видение своей команде в том, что именно в сплочении можно прийти к ожидаемому результату, когда все заодно, все поддерживают общую систему развития, когда есть уважение к каждому, дух поддержки, помощи друг другу, даже если параллельные ветки, и есть Дружба!
Дружба – это главная форма взаимоотношений в нашем бизнесе!
если есть дружба, есть понимание, есть свобода слова, на основе которой возникают множество идей для Развития и Роста!
Растите и будьте Успешны и Желаю Вам создать Команду своей мечты!
Хочу выразить особую благодарность своей команде за их Стремление Расти, Совершенствоваться, за участие в жизни команды и в нашем общем бизнесе!!!
С благодарностью, Посадская Виктория
Ни один глава компании не может обойтись только собственными знаниями, опытом и связями. Для развития бизнеса каждому нужна профессиональная и эффективная управленческая команда. Однако все по-разному добиваются от ближнего окружения лояльности и эффективной работы. В этой статье ваши коллеги – успешные руководители – рассказывают о том, как они формируют свои управленческие команды.
Что нужно Генеральному Директору, чтобы сформировать эффективную управленческую команду
- Стремиться к совершенствованию: поощрять профессиональный рост каждого из членов команды, расширять их и свой кругозор, развивать их и свою интуицию.
- Уметь выбирать направление: устанавливать приоритеты, сосредотачиваться на общих для команды целях.
- Быть способным к согласованным действиям: поощрять критические высказывания, конструктивные споры, уметь находить рациональное зерно в любой из точек зрения.
Управленческая команда эффективна только при наличии достойного внешнего соперника
Александр Меренков, Генеральный Директор компании «Северная казна», Екатеринбург
В бизнесе управленческая команда по-настоящему эффективна только при наличии достойного соперника (или даже врага).
Я уверен, что топ-менеджерам постоянно нужно находить кого-то, с кем они должны бороться, или что-то, что они должны преодолевать. Тогда у них появляется драйв, который необходим в работе.
Когда в компании или экономике нет ни кризиса, ни других проблем, менеджерам начинает не хватать адреналина. И вот тогда оставить свою команду в покое – ошибка. На мой взгляд, создавать трудности полезно. В благополучные для бизнеса периоды я беседую с каждым из топ-менеджеров о его планах, заботах, опасениях, чтобы поставить перед ним преодолимые препятствия, наличие которых взбодрит и придаст сил.
Для меня важнейший принцип функционирования единого сплоченного коллектива – поддерживать любого, кто в него входит. Если кто-то из топ-менеджеров перестает помогать своим коллегам, он становится мне неинтересен как член управленческой команды – а значит, ему пора выходить из автобуса на ближайшей остановке.
Со своей стороны я стараюсь сделать все, чтобы каждый топ-менеджер чувствовал свою принадлежность к узкому кругу лиц, играющих в нашем бизнесе чрезвычайно важную роль. Перечислю некоторые обязательные действия.
Обсуждение целей и планов предприятия. Я никогда не спускаю приказы для ознакомления и выполнения. Людям нужно давать возможность предложить собственную стратегию и вместе обдумать каждый выдвинутый вариант. С этой целью мы раз в год проводим стратегические сессии, где обсуждаем, куда и как должна двигаться наша компания. А раз в три месяца подводим итоги квартала, сверяем планы с результатами, намечаем дальнейшие шаги.
Регулярные тренировки управленческих навыков. Ошибочно думать, что все топ-менеджеры всё знают и умеют. Это не так. Даже если человек в чем-то достиг мастерства, полученный навык нужно оттачивать, доводя до совершенства, ставя перед собой все более высокую планку. Только в этом случае сотрудники перестанут решать задачи шаблонными, давно опробованными методами и начнут искать новые варианты. Чтобы сформировать и эффективно сплотить управленческую команду, я обращаюсь к традиционным средствам – это бизнес-тренинги и неформальные совместные мероприятия. Например, раз в год мы ходим в недельный поход в лес или в горы (обязаловки нет – каждый сам решает, идти ему или не идти). А вот ежеквартальный тренинг для повышения квалификации каждый член команды должен пройти обязательно.
Позиционирование себя как сильного лидера. Некоторые считают, будто можно создать команду, а самому потом по полгода греться на солнце у моря. Это неверно. У команды должен быть лидер, авторитет которого обусловлен не занимаемой должностью, а профессионализмом. Поэтому я стараюсь всегда трезво оценивать, в чем я сейчас силен, а какие качества надо совершенствовать. И всегда стараюсь сделать больше, чем члены моей команды; стремлюсь хотя бы раз в квартал совершать маленькое чудо – ведь хороший пример всегда вдохновляет. Кроме того, мое правило как руководителя – не давать невыполнимых обещаний, чтобы люди всегда мне верили.
Воспитание чувства избранности. В нашей команде, например, есть свои словечки, свои истории, праздники и даже понятные только нам атрибуты и ритуалы. На мой взгляд, команда должна быть такой, чтобы все хотели в нее попасть и немного завидовали тем, кто сумел это сделать. Чтобы подогреть интерес, нужно иногда приподнимать завесу тайны над тем, что происходит в команде, приглашая ключевых сотрудников на открытые совещания.
Поощрение лояльности к компании, а не к лидеру. Я никогда не беру в управленческую команду людей только потому, что они лояльны мне. Я должен быть уверен, что все мои заместители и ключевые руководители станут принимать решения, исходя из интересов команды и компании, а не из желания выслужиться или из страха не согласиться с моим мнением. Качество лояльности поверяю в «боях», когда возникают кризисы и проблемные ситуации.
Замечу, что чрезмерная информационная закрытость для команды опасна. Дело в том, что коллектив топ-менеджеров заинтересован скрывать от Генерального Директора негативные сведения. Сидеть в построенном вашими заместителями хрустальном дворце – непростительная ошибка. Сам я регулярно «хожу в народ», чтобы знать, что происходит. Я езжу во все региональные подразделения, общаюсь с сотрудниками, провожу стратегические сессии для управленцев на местах, участвую в круглых столах для клиентов. Иногда даже немного работаю на других должностях, чтобы лучше понимать специфику той или иной деятельности. Кроме того, веду на сайте компании блог, чтобы непосредственно высказывать сотрудникам свои мнения по разным вопросам.
- Можно ли создать команду мечты, опираясь на восточный гороскоп
Каждый член управленческой команды должен верить в идею бизнеса
Александр Соломатин, Основатель и заместитель Генерального Директора производственно-строительного комплекса «Солнечный дом», основатель компании «Мотиватор», Москва
Свою управленческую команду я формирую исходя из нескольких принципов.
Главный принцип – искренность. Идея бизнеса должна волновать каждого, кто им занимается. Например, наша команда могла бы торговать пивом или заниматься чем-то еще более прибыльным. Но тогда никто из нас не смог бы честно сказать, что делает мир лучше. А мы, я уверен, делаем. То, что я и члены моей команды разделяем общие ценности, утраивает наши силы и очень сближает, позволяя экономить время и деньги, которые другие компании тратят на всякие «командообразующие» мероприятия.
Кстати, раньше я считал, что в коллективе нужно всячески поощрять дружеские отношения. Теперь я придерживаюсь противоположного мнения. Я не раз видел, как для того или иного сотрудника оказывается важнее сохранить добрые отношения с коллегой, чем отстоять свою точку зрения ради пользы компании. А это в корне неверно. На первом месте должна быть забота об общем деле.
Второй принцип – рентабельность бизнес-идеи. Прежде чем начинать бизнес, мне всегда нужно убедиться, что у потребителей есть проблема, решение которой мы предложим, и эта проблема настолько важна, что за ее решение клиенты будут отдавать деньги, из которых я смогу платить достойную зарплату своей команде. Только когда у меня есть такая уверенность, я начинаю подбирать команду в стартап. Я не видел эффективных компаний, где бы люди работали на босса, – во всех успешных компаниях, наоборот, босс работает на сотрудников.
Третий принцип – общность ценностей. На первый взгляд может показаться, что в нашей стране одна бизнес-культура: впарить и обогатиться. Это не так.
Я уверен, что люди концентрируются на деньгах от нехватки великих идей. В нашей же команде бывает, что новый человек уже после пары недель работы хочет не только получать за свой труд оговоренную зарплату и бонусы, но также делать вместе с нами мир лучше, приносить пользу.
- Как создать идеальную команду: чему учит исследование Google
Эффективную управленческую команду можно сформировать из тех людей, которые уже работают у вас
Евгений Корнев, Генеральный Директор компании «Мини-займ экспресс», Москва
В последние 13 лет я несколько раз реформировал предприятия, оказавшиеся в кризисных ситуациях, а также запускал новые направления деятельности компаний. Конечно, более быструю отдачу дает полная замена команды топ-менеджеров в компании, переживающей кризис. Однако я придерживаюсь другого подхода – формирую ближний круг управленцев из числа уже работающих сотрудников. Дело в том, что с точки зрения долгосрочного функционирования предприятия это гораздо эффективнее. Конечно, такой подход не означает, что в команду нельзя привлечь ни одного нового человека – иногда это, напротив, полезно.
Понятно, что команда, которая достается «по наследству» от предшественника, встречает нового начальника чаще всего враждебно, потому что ожидает репрессий. Чтобы настроить всех на рабочий лад, я придерживаюсь нескольких важных правил.
1. Задать темп. Начав работу с действующими сотрудниками, нужно задать новый, значительно более интенсивный темп работы. Невписавшиеся сами «отвалятся», и вы избавитесь от необходимости увольнять их по собственной инициативе. Оставшиеся – то есть те, кто сумел достичь первых положительных результатов и был вами одобрен, – станут если не вашими единомышленниками, то по крайней мере лояльными работниками.
2. Дать время. Руководители и специалисты из ближнего круга должны после первых 100 дней совместной работы либо начать активно участвовать в проводимых реформах, либо уступить место другим. Причем не обязательно их увольнять (за исключением саботажников и интриганов) – можно просто понизить в должности. Я часто делаю так: выбираю самых активных и компетентных менеджеров (примерно через месяц-полтора после прихода в компанию) и создаю внештатные органы управления: бюджетный комитет, технико-экономический совет, рабочие группы для решения нестандартных и внеплановых задач. Еще один метод – персональные собеседования. Эти собеседования – или, как я их называю, заслушивания – совмещают в себе черты совещания, обсуждения итогов проделанной работы и аттестации сотрудников.
Окончательно ближний круг формируется через пять-шесть месяцев. Большинство сотрудников превращается в Ваших единомышленников.
Всем остальным работникам можно дать больше времени, чтобы освоиться в новых условиях. С противниками реформ из числа неключевых сотрудников следует разбираться не раньше чем через полгода работы. Опять же – несогласных не всегда нужно увольнять: здоровая критика ни при каких условиях не помешает.
3. Разъяснять суть реформ снова и снова. Как правило, большинство рядовых работников в начале реформ не верит в успех задуманного и занимает пассивную позицию (я таких людей называю попутчиками). С ними важно вести «политическую» работу: разъяснять, убеждать, еще раз разъяснять и еще раз убеждать. И делать это должны не столько лично вы, сколько лояльные вам заместители, руководители служб и отделов, начальники подразделений.
Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу
Создание эффективной бизнес команды является одним из основополагающих методов при построении устойчивого бренда. Команда должна состоять из профессионально обученных людей, которые могут принести необходимые навыки для предприятия.
Многие проводят аналогию между понятиями «бизнес команда» и «бизнес партнёры». Это не совсем верно. Главная разница заключается в том, что партнеры напрямую финансово и юридически связаны с предприятием, в то время как члены команды призваны эффективно поддерживать, продолжать, а иногда и корректировать процесс деятельности компании, некогда запущенный учредителями и партнёрами фирмы.
Члены группы могут быть как сотрудниками, так и субподрядчиками. Участники бизнес команды — люди, которыми Вы можете управлять. Вы можете использовать их услуги так долго, как вам нравится. Если они не работают так, как планировалось, вы можете найти другого члена команды или же вы можете найти место в команде, где это лицо может быть более эффективным.
Создание надлежащих условий для работы бизнес команды является одним из главных условий. Люди будут работать с большей самоотдачей, если будут чувствовать, что их работу ценят. Подчинённые должны понимать, что они являются неотъемлемой частью успеха компании, что от отдельно взятого сотрудника зависит будущее целого предприятия.
Команда должна работать очень сплоченно и идти к одной поставленной цели, но члены команды к этой цели будут идти разными путями. Под разными путями подразумеваются разные сферы деятельности сотрудников, такие как реклама, техническое сопровождение, механизация и т. д.
Внимание! Эффект от работы бизнес команды будет лишь в том случае, если каждый член команды отдаст работе больше, чем он запрашивает у компании!
Это не значит, что сотрудник каждый день должен задерживаться на работе, а значит, что работать сотрудник, прежде всего, должен с душой и сердцем, применяя свои творческие, изобретательские и другие, улучшающие качество работы навыки.
А какие идеи по созданию эффективной и сплоченной команды есть у Вас?
Как Вы сможете создать такую группу людей, где каждый человек будет чувствовать, что находится на своём месте и является частью общего процесса в построении успеха?
Проведите исследование успешных фирм, чтобы узнать, как они относятся к членам своей команды. Выясните, что движет сотрудниками, быть может, это деньги, власть, доверие или страх и т.д.?
Перед тем, как приступить к созданию собственной команды, обязательно поразмыслите и сопоставьте свою будущую команду с другими, которые уже существуют.
Вы должны записать все позиции своей команды и постоянно обновлять их по мере развития. Когда Ваша фирма начнёт развиваться, Вам потребуется изменить некоторые из этих позиций.
Большая ошибка, что многие владельцы компаний не уделяют обновлениям структуры команды должного внимания. Многие из таких фирм терпят убытки, сохраняя тех же сотрудников или те же рабочие места, которые были эффективны, когда предприятие было небольшим.
Бывает, что некоторые сотрудники еще не доросли до уровня, где они сейчас работают. Эту проблему можно решить либо увольнением сотрудника, либо обучением сотрудника, что в большинстве случаев является более рентабельным способом. Но если не предпринимать никаких мер, то общий рост команды будет сильно ограничен из-за отсутствия способности эффективно работать одного или более членов команды. Вследствие этого, развитие предприятия может впасть в стагнацию.
Вы должны стремиться ставить нужных людей в Вашей команде. Это относится ко всем позициям, которые Вы оплачиваете, в том числе к юристам, бухгалтерам, консультантам, субподрядчикам и т.д. Бывают случаи, когда в компанию приходит очень квалифицированный и профессиональный сотрудник, но, который не может найти общего языка с другими членами команды, вследствие чего могут возникнуть ссоры между сотрудниками, обиды, зависть, стрессы и т.д. Это, безусловно, негативно скажется на общем рабочем процессе.
Если Вы только начинаете создавать свою команду, убедитесь, что члены Вашей команды могут преуспеть на своих позициях и знаний в данной отрасли им хватит для достижения поставленных целей. Если Вы обнаружите, что совершили ошибку с выбором того или иного сотрудника, то сотрудника необходимо заменить как можно скорее. Если по тем или иным соображениям Вы не можете заменить сотрудника в данный момент, то следует его перевести на другую должность или предложить сотруднику такое положение, где он сможет быть более эффективными.
И, пожалуйста, всегда имейте в виду: никогда не платите членам своей команды стопроцентный аванс за свою работу, в противном случае Вы рискуете, что сотрудник потеряет стимул, и его рабочие показатели ухудшатся!
Из статьи вы узнаете, зачем компании нужны сотрудники-непрофессионалы, почему возникшие в команде конфликты повышают производительность труда, в каких ситуациях команда неэффективна.
Каждый руководитель мечтает иметь команду. Но не каждый задумывается о том, что это такое. Что объединяет членов команды? Цель, правильное распределение ролей, понимание задачи, общий лидер? Почему не каждый коллектив - команда? Расскажу, как создать эффективную команду .
Что такое эффективная команда в бизнесе
Предположим, вы хотите открыть сеть магазинов. Если вы наймете профессионала, который работал в крупном ритейле, он скажет, какие конкретно шаги надо предпринять, чтобы запустить сеть. Здесь о команде речи не идет. Команда не будет заниматься тем, что может сделать один человек. Если же у вас нет такого профессионала и нет денег, чтобы его нанять, вы собираете команду. В ней, разумеется, могут быть профессионалы по отдельным вопросам, но с точки зрения достижения общего результата каждый член команды - непрофессионал.
Лучшая статья месяца
Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.
Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.
Получается, команда - группа людей, которая работает на общий результат в условиях высокой неопределенности, когда непонятно, какие действия и в какой момент предпринимать. Это определение самодостаточно, все остальные следуют из него. Считается, что в команде должно быть человек восемь, максимум двенадцать. Это действительно так: если в условиях высокой неопределенности у членов команды не будет возможности оперативно общаться, быстро делиться информацией и узнавать, у кого что происходит, они провалят дело. А если будет много людей - ситуация изменится, пока члены команды будут связываться друг с другом. Или, например, говорят: члены команды должны быть взаимозаменяемы. Разумеется, это так: в условиях высокой неопределенности члены команды должны подменять друг друга, потому что они не знают, что, кому и в какой момент надо делать.
-
l&g
t;
Когда нужно создавать команду профессионалов
Высокой неопределенности в нормально функционирующей организации не так уж много. В основном она приходит из внешней среды: от поставщиков, клиентов, регулирующих органов. Поэтому топ-менеджеры, которые и отвечают за взаимодействие организации с внешним миром, работают в команде. Но нужны ли команды на уровне среднего менеджмента и ниже?
Иногда собственник говорит: «Мне необходима команда». Я ищу причины высокой неопределенности в компании, думаю, зачем собственнику команда из «топов». Бывает, всю неопределенность создает он сам. И команда, оказывается, нужна для того, чтобы «топы» и все остальные сотрудники толковали его невнятные указания и намеки, понимали, чего он на самом деле хочет. Поэтому, если хотите сформировать команду, подумайте, не проще ли сначала наладить бизнес-процессы, организовать конвейер? Скажем, нужно ли формировать команду в коммерческом подразделении? Если в подразделении несколько сейлзов, за каждым из которых закреплен определенный канал или территория, клиенты, продукты, услуги, то команда, может быть, и не нужна. Каждый делает свое дело, выполняет свой план, и этого достаточно. Задача руководителя коммерческого подразделения состоит лишь в том, чтобы составлять для подчиненных адекватные планы и поддерживать корпоративные нормы взаимодействия между сейлзами.
Команда же может понадобиться, когда вы затеваете что‑то новое, высоко неопределенное. Начинаете осваивать незнакомую территорию, прорабатывать новый канал, запускать новые продукты и при этом определяете общий результат для всех сейлзов. Почему общий? Потому что вы понимаете, что неопределенность высока и поэтому сказать, что здесь надо продать много, а там мало, нельзя. И может быть, даже нельзя заранее поставить какие‑то показатели по каждому из секторов, участков. Вот вы и определяете общий результат. Плюс вы, допустим, говорите: «Один из результатов работы - обучение, накопление общего опыта, знание, как работать в новых условиях. Поэтому давайте, ребята, не каждый сам за себя, а обменивайтесь опытом». Да, вот здесь нужна будет команда.
Как создать эффективную команду: 6 шагов
Что делать, чтобы команда все‑таки состоялась? Здесь есть шесть важнейших факторов: информирование, доверие, проработка конфликтов, приверженность, принятие и требование ответственности и нацеленность на общий результат (рисунок). Пять последних описаны Патриком Ленсиони в книге «Пять пороков команды: притчи о лидерстве». Его пять факторов дают четкие, ясные ориентиры: что надо делать, чтобы создать команду. Но я, будучи единственным русскоязычным сертифицированным консультантом по методологии подготовки команд по Патрику Ленсиони, обнаружил, что в российских условиях не хватает еще одного важного фактора - информирования. В мировом бизнесе, в международных организациях он реализуется по умолчанию.
Итак, какие шесть шагов необходимо предпринять, чтобы создать эффективную команду настоящих профессионалов?
Шаг 1. Информирование
В первую очередь вы, как тот, кто решил создать команду (генеральный директор, коммерческий директор, собственник бизнеса), должны проинформировать ее участников, какой общий результат от них ожидается, какие есть ограничения при его достижении, зачем он вообще нужен - компании в целом, подразделению и пр., дать им все возможные ориентиры. Разумеется, нужно побудить членов команды задать вам уточняющие вопросы и ответить на них.
Российский менеджмент как раз часто страдает от недостаточного информирования. Сотрудникам приходится лишь догадываться о том, как руководство на самом деле представляет будущее. К примеру, разговариваю с клиентом, и он говорит: «Странно, такие планы хорошие, а никто не реализует, не понимаю почему». Когда начинаю разбираться, выясняется, что все планы у него только в голове. Я спрашиваю: «А вы их сообщили своим сотрудникам?». Оказывается, нет, не сообщил.
Но иногда собственник осознанно оправдывает это кризисной ситуацией. Он говорит: «Как сейчас можно дать какие‑то ориентиры? Все меняется быстро, мы не можем выработать стратегию!». Часто это лукавство: стратегию можно выработать, если не путать ее со стратегическим планом. Главное, если вы говорите, что сейчас все меняется и ничего нельзя предсказать, проинформируйте об этом членов команды. Делайте это минимум раз в неделю. Напоминайте об общих ориентирах, сообщайте о возможных изменениях и важных событиях среди топ-менеджмента компании и во внешней среде. Комментируйте, насколько изменения корректируют ориентиры команды и как влияют на них. Информировать об изменениях и напоминать об общих ориентирах можно с помощью планерок и писем. Достаточно тратить на это пять минут. Важно: вы должны обеспечить обратную связь, отвечать на вопросы членов команды.
Шаг 2. Создание доверия
Команды не будет, если нет доверия среди сотрудников. И здесь есть два очень важных аспекта: рабочее и человеческое доверие.
Рабочее доверие. Что такое рабочее доверие? Когда сотрудник защищает интересы руководителя: интересы и ценности совпадают. Сотрудник действует во благо руководителю. В случае проблем сообщает о них руководителю. План дальнейших действий вырабатывается совместно. Рабочее доверие создается в ходе совместного решения задач.
Важно помнить: не бывает команды «вообще». Нельзя взять любую группу людей и назвать ее командой. Группа становится командой, когда пытается достичь конкретного общего результата и решить определенную задачу. Я работал с успешными организациями, в которых у людей хорошие рабочие отношения, но они не видятся, не встречаются вне работы. А зачем? Они - команда для достижения великолепных результатов на работе, а не «команда тусовщиков». Поэтому бесполезно организовывать команду и вырабатывать доверие на мероприятиях типа веревочного курса. Когда люди собираются в лесу, прыгают по деревьям, поддерживают друг друга, преодолевают выдуманные преграды, создается команда для прохождения веревочных курсов. Больше ни на что такая команда не годится.
Как выработать рабочее доверие? Нужно, чтобы люди вместе занимались теми вопросами, с которыми сталкиваются на рабочем месте. Совместное решение задач означает: люди должны высказать мнения, что надо делать, как следует поступить, а потом согласовать свои точки зрения на то, какие именно действия нужно предпринять. Но у каждого члена команды своя реальность. И реальность в организации они оценивают субъективно. Исходя из своего видения, они и предлагают решение проблем. Кто‑то говорит, что надо бежать, кто‑то - что надо притормозить, кто‑то - что надо воспользоваться этой прекрасной возможностью. Люди не договорятся о том, что им делать, пока не обсудят реальность в организации.
Лучший способ сформировать команду - стратегическая диагностическая сессия. Команда собирается и обсуждает, что именно сейчас происходит в организации, проводит диагностику на уровне проблем компании. Помните, вы уже проинформировали команду о том, куда движетесь, - теперь настало время обсудить, что вам может помешать, где разрыв между тем, что вы хотели бы получить, и тем, что вы имеете.
Часто члены команды не слишком мотивированы выполнять то, чего от них ожидают. Они думают: для процветания и выживания надо заниматься другими делами. Мы видим одни проблемы в организации и концентрируемся на них, а для членов команды первоочередными представляются другие. На стратегической диагностической сессии эти моменты корректируются, происходит согласование, где мы находимся, какими проблемами нужно заняться в первую очередь. Вырабатывается доверие, потому что люди слушают друг друга. Это первый аспект доверия: мы понимаем, кто и почему принимает именно такие решения. Мы согласовали совместные действия и договорились: никто не принимает решения и не действует во вред другим.
Человеческое доверие. Что значит довериться человеку? И вы, и любой член команды можете рассказать о слабостях, проблемах и попросить помощь. А сбои обязательно будут: команда же работает в условиях высокой неопределенности. Задача руководителя - построить бизнес-процессы таким образом, чтобы сотрудники не боялись признать проблемы и попросить помощь. Как раз на стратегической диагностической сессии люди начинают комфортно, продуктивно, конструктивно и эффективно разговаривать о проблемах.
Таким образом, первыми двумя шагами вы обеспечиваете информированность команды и рабочий опыт доверительного взаимодействия, опыт разговора о проблемах. Самое время сделать третий шаг.
Шаг 3. Проработка конфликтов
Конфликты - это хорошо. Как образуется конфликт? Из разногласия и эмоций вокруг этого разногласия. Член команды подозревает: действия его коллеги приносят вред, а не благо. То есть истоки конфликта - действия или разговоры о действиях. Если члены команды просто не нравятся друг другу, это еще не конфликт. А когда один скажет другому: «Да пошел ты», вот здесь возможен конфликт, потому что уже есть предложение куда‑то пойти и что‑то сделать. Часто люди скрывают разногласия и подавляют негативные эмоции, боясь противодействия.
Но команда развивается, ее участники - разные люди, которые работают в условиях высокой неопределенности. Разные точки зрения вызывают эмоциональную реакцию. Разночтения нужно обсуждать. Нужно вскрыть возможные и существующие конфликты и проработать их. А это возможно только после того, как выработан достаточный уровень доверия. Без него люди не готовы говорить о проблемах и конфликтах.
При обсуждении разногласий важно не рассматривать решения, а найти причину появления проблемы. Тогда, возможно, конфликт и не возникнет: общее понимание проблемы приведет к ее решению, с которым будут согласны все участники.
Итак, на этом этапе ваша команда информирована, у нее есть опыт доверительного рабочего взаимодействия и она не боится вскрывать и прорабатывать конфликты.
Шаг 4. Создание приверженности
Как сделать так, чтобы команда реализовала то, что решила? Это возможно только в том случае, когда члены команды участвуют в обсуждении принимаемых решений. При этом точка зрения каждого участника должна быть услышана. Иначе человек, которого не выслушали, может тормозить процесс и даже вставлять палки в колеса при реализации уже принятого решения.
Как выслушивать людей? Прежде всего - не прерывать человека, пока он говорит. Ни топ-менеджера, ни рядового сотрудника. Раз человек приглашен в команду, значит, мы хотим услышать его мнение, значит, он для нас важен. Поэтому он сам решает, когда перестать говорить. Когда человек высказывается по поводу принимаемого решения, он с большей ответственностью и приверженностью его реализует.
Окончательное решение всегда принимает лидер. Но сотрудник не воспримет его идеи, пока не выскажет свои. Сначала вы будете тратить на это много времени, но вскоре обсуждения станут конструктивными и оперативными.
Шаг 5. Принятие и требование ответственности
Итак, члены команды высказались и приняли совместное решение. В этом решении есть часть того, что предлагал каждый член команды. Если чье‑то решение было отклонено, человек понимает почему. В итоге каждый член команды принимает и разделяет ответственность в соответствии с принятым решением.
В сплоченной команде есть внутренний контроль ответственности. Члены команды знают, в каком направлении команда движется, доверяют друг другу, способны конструктивно разрешать конфликты, привержены и настроены на принятое решение, поэтому требуют друг от друга выполнения обязательств. В хорошей команде нет одного «надзирателя». Если я вижу, что для выполнения того, за что я отвечаю, мне нужно, чтобы другой член команды сделал то, за что он отвечает, а он этого не сделал, я подойду к нему и скажу: «Послушай, в чем дело? Почему ты не выполняешь то, о чем мы договорились? Я иначе не смогу справиться». При этом я изначально доверяю ему, не боюсь конфликта, поэтому мы спокойно договариваемся. Таким образом у команды вырабатывается внутренний самоконтроль.
Шаг 6. Ориентация на общий результат
И наконец, последний шаг - ориентация на общий результат. Он невозможен без прохождения предыдущих пяти шагов. Поэтому требовать, чтобы люди были ориентированы на общий результат, а тем более мотивировать на него сотрудников бесполезно. Мотивация не имеет смысла, пока люди не будут знать, кто за что отвечает. А этого не будет, пока они не поучаствовали открыто в обсуждении. А этого не будет, пока они боятся вступать в конфликты. А этого не будет, пока у них нет доверия. А этого не будет, пока руководитель не проинформировал сотрудников, куда двигаться. Что означает ориентация на общий результат? Это очень важная штука, потому что команда работает в условиях высокой неопределенности. И тот результат, который наметили, может измениться. Важно, чтобы члены команды понимали, куда движутся. Потому что один член команды может обнаружить, что команда запланировала одно, а нужно другое. Например, мы начали работу в новом регионе, но команде надо работать не с регионом, а с каналами продвижения. Нужно, чтобы член команды собрал коллег, сказал: давайте пересматривать, куда мы движемся.
Вот шесть факторов, шесть шагов, которые помогут создать команду. Начинать нужно не с результата, не с планирования общего результата и не с мотивации на результат. Все это рождается само собой после понимания направления движения, реальных проблем организации и согласования действий членов команды.